對企業(yè)的物流現(xiàn)狀展開分析，引進與分析結果匹配的物流系統(tǒng)。
引進物流系統(tǒng)需謹慎
企業(yè)引進物流系統(tǒng)失敗的案例多發(fā)生在“以物料搬運性能為目的引進物流系統(tǒng)"的情況下。這是因為企業(yè)對物流中心的運營能力和體制未經分析考量，以為只要引進先進優(yōu)秀的物流設備就能解決問題（追求效率化）和忽視物流改善的本質，盲目引進的結果。在一些案例中，與企業(yè)耗資干萬（數(shù)十億日元）引進的物料搬運設備相比，人工作業(yè)的方式生產效率更高，甚至存在進的物料搬運設備棄置不用的極端案例。
改善的本質是什么？改善不僅僅從成本投人大，縮短作業(yè)時間為目的出發(fā)。為什么？因為在這些問題上耗費時間并追本溯源的結果才是改善的本質。
怎樣追本溯源？“運用邏輯樹的原因調查法"制作。
此外，物流改善的切人點很多。比如：在縮短作業(yè)時間方面，怎樣把波動性較大的發(fā)貨量維持在一個相對平穩(wěn)的水平？能不能通過壓縮庫存，擴大作業(yè)空間提高作業(yè)效率？能不能通過儲位，按存取物料頻率高的商品順序調整配置，第一步，調查企業(yè)的物流現(xiàn)狀后進行分析，在此基礎上找出問題點并明確問題的本質來進行改善。
對物流現(xiàn)狀進行調查
為了找出改善的本質，應從調查企業(yè)的物流現(xiàn)狀人手。為解決問題，應從現(xiàn)狀人手進行調查。
現(xiàn)狀調查，就是“為掌握現(xiàn)狀進行的整理和分析"。具體調查方法如下：按品目類別收集出人庫量、庫存量、物流經費等定量數(shù)據(jù)和事務所、部門、生產網點、庫存網點及聯(lián)結它們的相關圖、業(yè)務流程圖、操作手冊、作業(yè)時間表、各種單證、倉庫平面圖等定性數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)進行整理并制成資料。另外，向相關人員征詢企業(yè)物流運營的總方針和現(xiàn)場作業(yè)內容，在此基礎上進行補充。
準備制作的資料主要分為以下幾類。
1.流通環(huán)境圖
以圖表形式描述包括交易方和供貨方在內的企業(yè)內外流通環(huán)境的圖表。該圖主要描述業(yè)務結構、物資流通和組織間的關系等。按商流、物流、信息流三個流程制作。
2.業(yè)務流程圖
按各作業(yè)、時間軸和與作業(yè)相關的組織軸描述業(yè)務的圖表。
3.各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計表
整理定量數(shù)據(jù)，制成一覽表。用于作業(yè)數(shù)據(jù)分析和發(fā)現(xiàn)問題。
4.業(yè)務和系統(tǒng)關聯(lián)圖
以圖表形式描述企業(yè)現(xiàn)狀的業(yè)務流程和信息系統(tǒng)之間的關聯(lián)性。
5.作業(yè)一覽表
按各工序詳細記錄一線作業(yè)，以明確各部門、各負責人的職責范疇等信息的圖表。加人時間軸后可發(fā)現(xiàn)瓶頸環(huán)節(jié)。
找出問題點
資料制作完成，下一步是整理分析，從中找出問題點。通過這些步驟，就能立刻發(fā)現(xiàn)問題存在哪個部門或什么工序中。然后運用邏輯樹對這些問題進行細分、整理、分析，從而發(fā)現(xiàn)問題的本質。
通過以下切人點分組進行，更容易發(fā)現(xiàn)問題的本質。
1.從改善的難易程度的視點出發(fā)
2.從顧客滿意度的視點出發(fā)
3．從企業(yè)的責任部門、責任人的視點出發(fā)
4.從人員、物資、資金等經營資源的視點出發(fā)
5.從短期、長期等時間的視點出發(fā)
6.從企業(yè)自行處理、與其他企業(yè)合作處理的觀點出發(fā)
制訂具體改善方案
舉個例子，假設企業(yè)當前面臨的問題是“殘次品情況多"。采用邏輯樹對該問題進行描述。
除上述中心要素外，如果因時間緊迫導致作業(yè)過程中發(fā)生巖誤，就應在人庫作業(yè)的環(huán)節(jié)增加人員配置。另外，人庫規(guī)范不明確或傳達指示不到時，必須明確規(guī)則，在遵守操作規(guī)范的基礎上指導人員作業(yè)。
再進一步，當供貨方存在問題時，應及時與對方交涉避免供貨延誤或構建以防止各種指示遺漏為目的的體制（系統(tǒng)化）。
如上所述，即使只列出一個中心問題，改善的方向也是多方面的，相應的對策也各不相同。企業(yè)應通過引進系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)真正能夠解決的問題，為徹底解決每個問題，應按定義系統(tǒng)要件-規(guī)格設計-開發(fā)委托的順序進行。
企企業(yè)引進物流系統(tǒng)的前提條件是在考慮實際操作人員的基礎上進行設計，這一點非常重要。
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